인재를 키우는 족족 다른 회사로 이직을 하면 작은 기업들은 다리에 힘이 풀린다. 내부에 인재도 적고 한 사람이 해내는 역할이 적지 않기 때문이다.

외부에서 새로운 인재를 데려오는 시간동안 경쟁사나 시장은 한 발 치 앞서 가고 만다. 인재를 키우고 뽑는 것보다 인재를 내부에 계속 머물게 하는 것이 더 중요한 이유다.

일단 인재를 내부에 오랫동안 앉히려면 명확한 평가 기준과 확실한 보상이 있어야 한다. 계속해서 체계적이고 객관적인 인사 지표들을 만들지 않으면 누군가는 자신의 성과에 대한 평가에 불만을 갖기 마련이다.

평가 시스템에 있어서 가장 중요한 것을 보이지 않는 부분이 누락되지 않았는가 체크할 필요가 있다. 눈에 띄는 성과가 있고 어떤 업무는 눈에 띄는 성과는 없지만 꼭 필요한 일이 있다. 보이지 않는 부분에 대한 기여 요소들을 반드시 인사 평가에 포함해야만 공정한 인사를 이룰 수 있다.

그렇기 때문에 인사 부서 자체가 회사 가치 기준과 부합해야 한다. 대기업과 같이 기존 회사에서 오랜기간 재직한 전문가를 초빙할 경우 스타트업 기업에 맞지 않는 기준을 세울 수 있다. 인사 부서보다는 인재를 찾고, 인재를 성장시키며, 인재를 강력한 리더로 활동하도록 하는 강력한 인사 부서가 있어야 한다.

기업 문화를 이해하고 기업 문화를 이식할 능력이 있는 전문가를 뽑았다면 이제는 강력한 권한을 부여해야 한다. 인사 부서의 강력한 힘은 각 직원이 가진 능력을 최대한 파악하는데 쓰여야 한다. 그래서 적재적소 인재들이 참여하고 능력을 발휘할 수 있도록 도와야 한다.

평가 과정은 엄격해야 하고 대표 스스로가 직접 참여해야만 한다. 형식적으로 진행하는 인사는 곧 문제를 가져온다. 평가 과정에서 나온 결과에 따라 인정과 상관 없이 집행해야 하는 실행력을 가지고 있어야 한다. 그래야 기업 문화에 적합한 인재를 성장시킬 수 있다.

결과에 대한 공은 눈이 휘둥그레 할 정도로 확실한 보상이 이뤄져야 한다. 평가에 맞지 않는 혹은 부족하다고 느끼는 보상 체계는 인재를 잃어버리는 가장 일차적인 요인이다.

회사는 명확한 평가에 따른 만족할 만한 보상이 이뤄질 때 인재를 붙잡을 수 있다.

◇ Cover Story : Startup Leadership
참고자료 : Tom Peterson, <Essentials Leadership>

김소율 기자